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「看護管理」実践Guide

看護師長・主任のためのグループマネジメント入門 

リーダーとしての基軸づくり

  • 古川久敬 編著
  • B5 242ページ (判型/ページ数)
  • 2010年08月発行
  • 978-4-8180-1532-6
本体価格(税抜): ¥2,600
定価(税込): ¥2,860
在庫: 絶版
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グループマネジメントの基礎理論と実践的知識を理解し,リーダーとしての基軸をつくろう!

 グループは、組織の基本単位であり、そのマネジメントは活力ある組織づくりの鍵となります。本書では、リーダーシップの発揮を期待される看護師長・主任のために、グループマネジメント(人的管理)の基礎理論と実践的知識を解説します。リーダーとして「どうあるべきか」と「何をなすか」を意識化する過程を通じて、部署の課題へ取り組む際に必要な「基軸」のつくり方がよくわかります。


はじめに

序 章 初めてリーダーになるあなたに
1 その日が、いよいよやってきます
 (1)自信と不安
 (2)本書のねらい
 (3)「整理」をすると見えてくる
 (4)管理者とリーダーの区別はしない
2 リーダーの任に就くにあたっての考え方と着眼点の切り替え
 (1)「考え方」を切り替える ― 自分を追い込まない
 (2)着眼点を切り替える ― 見えるものが変わる
3 職場とはどのようなところか
 (1)成果を意識して仕事をやり遂げ、業績を上げるところ
 (2)互いの能力を育むところ
 (3)情動を出し合い、受け止め合うところ
 (4)コミュニケーションとは、これらを実現するための手段
■ コラム 看護部長の視点と視野:看護管理者(リーダー)として心がけたいこと

第1章 マネジメントは組織にとってかけがえのないもの
1 マネジメントは組織にとってかけがえのないもの
 (1)グループマネジメントについて
 (2)職場集団と呼ばれるための条件
 (3)グループマネジメントをしっかり実践するために
2 組織が業績を上げ、成長できるための4つの条件
 (1)優れた医療や看護サービスを継続的に提供できること
 (2)経営課題が明確にされ、適切な経営戦略がとられること
 (3)機能的な組織編成と各種制度が効果的に運用されていること
 (4)個々のメンバーとチームが意欲と能力を発揮できていること
3 マネジメントについての基礎知識
 (1)組織の誕生と成長
 (2)組織目標を達成するための「分業」の取り入れ
 (3)組織の効果的な運営とそれを脅かす分業の副作用
 (4)リーダーはマネジメントの実践者
 (5)リーダーが果たすべき3つの基本的な役割
 (6)4つ目の新しい役割 ― 変革と創造
4 マネジメントと管理職
 (1)誤解から解放されよう
 (2)誰もが管理者やリーダーに就けるわけではない
● マネジメントトピックス:リーダーシップとマネジメント(リーダーとマネジャー)
■ コラム 看護部長の視点と視野:看護部マネジメントにおいて大切にしていること

第2章 自分の基軸をつくる
1 職場を構成しているもの
 (1)課題や目標、リーダー、そしてメンバー
 (2)職場の枠を広げてとらえる
2 リーダーが自分に問うべき2つのこと
 (1)リーダーとしてどうあるべきか
 (2)リーダーとして何をなすか
3 マネジメントのための「基軸」について
 (1)リーダーの「基軸」 ― パブリックな柱とパーソナルな柱
 (2)「基軸づくり」について
4 何につけても「意識化」→「言語化」→「明文化」をする
5 「基軸」が必要とされる理由
 (1)リーダーは迷い、悩み、不安になる ― 立ち返る拠り所として
 (2)「目標設定面談」と「評価面談」に臨む際の拠り所として
 (3)会議やミーティングを取り仕切るための拠り所として
6 新任リーダーの影響力は何から生まれるのか
 (1)影響力の源泉は周りから寄せられるクレジット
 (2)クレジットは追ってついてくる
■ コラム 看護管理者の体験から:新任管理者として意識した課題と役割

第3章 成果を意識して仕事をやり遂げ、業績を上げるために(1)<目標設定の意義と効果>
1 成果や業績を上げるために
 (1)業績の意味
 (2)業績の指標について
2 成果と業績を意識した職場全体の「目標」(Plan)の設定
 (1)職場全体目標の設定
 (2)新任リーダーが行うこと
3 職場全体目標とチームビルディング
 (1)職場(チーム)の「まとまり」をつくる ― チームビルディングのスタート
 (2)互いに近づき、協力を進める
 (3)「新たな発想や創造性」を引き出す
 (4)「拡散的議論」と「収束的議論」の使い分け
 (5)議論の仕方についての申し合わせづくり
4 メンバーへの職場全体目標のブレイクダウンと合意づくり
 (1)メンバーによる職場全体目標の理解と受け入れ
 (2)メンバーによる個人目標の設定
 (3)目標達成に至る「方法論」や「シナリオ」の考案
5 目標のもっている意欲づけ効果
 (1)意欲の3要素
 (2)目標のもつ意欲づけ効果のメカニズム
● マネジメントトピックス:マネジメント手法としての目標管理について(ピーター・F・ドラッカーの発想と実践)
■ コラム 看護管理者の体験から:業務改善を通してのスタッフの意欲づけ

第4章 成果を意識して仕事をやり遂げ、業績を上げるために(2)<意欲のマネジメント>
1 効果的な"Do"の実践 ― 基本的な心構えについて
 (1)いろいろ働きかけても理にかなっていなければ効果はない
 (2)メンバーに対して敬意と関心をもち続けること
 (3)メンバーの「アンビバレントの心理」を信じ、少し待てること
2 人の意欲が生まれる基本条件
 (1)自分への関心と自分がつかめること(アイデンティティの確立)
 (2)肯定的な自己評価、効力感、成長感をもてること
 (3)意義や価値につながっていること
3 効果的な意欲づけマネジメント
 (1)取り組む課題の特性を考慮する
 (2)課題遂行の段階を考慮する
4 「着手」段階の意欲づけ ― 「よしやろう」、「やってみよう」の心理
 (1)意欲につながるメンバーの意識
 (2)リーダーの働きかけ
5 「中途」段階の意欲づけ ― 「やり続けよう」、「ねばろう」の心理
 (1)意欲につながるメンバーの意識
 (2)リーダーの働きかけ
6 「完了・結果」段階の意欲づけ ― 「やってよかった」、「また次も」、「次こそ」の心理
 (1)意欲につながるメンバーの意識
 (2)リーダーの働きかけ
7 達成度についての評価
■ コラム 看護管理者の体験から: 私を職場に踏みとどまらせた師長の言葉とかかわり

第5章 互いの能力を育むために<コンピテンシーとその育成>
1 スタッフの育成はリーダーの重要な仕事
 (1)いつ育成するのか
 (2)何を育成するのか
2 コンピテンシー(業績直結能力)について
 (1)仕事において成果を出せる人と出せない人がいる
 (2)コンピテンシーとクリニカルラダーとの関連性
3 コンピテンシーは学習できる
 (1)自己経験の振り返りと他者経験の取り込みによる学習
 (2)コンピテンシー育成のための働きかけ
4 コンピテンシー育成と意欲づけの連動性 ― PDSサイクルを回す中で
 (1)意欲づけとコンピテンシー育成を同時に進める
 (2)「方法論とシナリオ」の重要性を再度確認する
5 「経験を通して学習する習慣」はキャリア開発の基本
6 他者との経験の共有によるコンピテンシーの学習
■ コラム 看護管理者の体験から:中堅看護師のコンピテンシー学習とクリニカルラダーの活用

第6章 情動を出し合い、受け止め合うために
1 看護職の仕事と「感情労働」
 (1)サービス組織としての病院組織
 (2)病院組織における感情労働とその実践水準
 (3)メンバー相互の情動の出し合い、受け止め合いの意味
 (4)職場での受け止め合い欠如の向かうところ
2 リーダーの情動的知能
 (1)論理的な頭のよさ
 (2)情動的な頭のよさ
3 情動を出し合い、受け止め合うために ― 関係性のマネジメント
 (1)自分の「基軸」を、自信をもって表明しておく
 (2)メンバーの悩みの源泉を解消する
 (3)積極的傾聴を心がける?――?基軸が不可欠
■ コラム 看護管理者の体験から:事例を通して学んだ「関係性のマネジメント」の大切さ

第7章 コミュニケーションの総合力を身につける
1 コミュニケーションについての誤解を解く
 (1)コミュニケーションにまつわるあいまいさ
 (2)コミュニケーションはマネジメントの手段
 (3)組織外に向けた活動とコミュニケーション
 (4)組織内の活動とコミュニケーション
2 職場への期待を満たすコミュニケーション ― 必要条件
 (1)仕事をやり遂げ、業績を上げるためのコミュニケーション
 (2)互いの能力を育むためのコミュニケーション
 (3)情動を出し合い、受け止め合うためのコミュニケーション
 (4)コミュニケーションの内容は「情緒的なもの」だけではない
3 コミュニケーションの方法
 (1)言語によるコミュニケーション
 (2)言葉によらないコミュニケーション
4 コミュニケーションの総合力 ― 論理性と情緒性
 (1)応答性と感受性を身につける
 (2)受け止める力を身につける ― 聞き(聴き)、読む力
 (3)伝える力を身につける ― 話す力
 (4)伝える力を身につける ― 書く力
 (5)伝える力を身につける ― その先を考える
■ コラム 看護管理者の体験から:「人事考課面接」のときに心がけていること

第8章 リーダーとしての成長を目指して
1 本書で理解してきたこと ― 原理や根拠とともに
2 本書で理解していただきたかった2つのこと
 (1)「なすべきこと」を実現するためにリーダーは任に就くこと
 (2)言葉にできる知識と経験とをつなぐ「手続き的知識」の大切さ
3 自らのキャリア目標を意識する
 (1)ありたいリーダー(管理者)像を描く
 (2)キャリア目標の内容
 (3)リーダーとしての成長について
4 本書を終えるにあたって ― 期待と激励を込めて

索 引

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