「看護管理」実践Guide
協働と連携を生む
グループマネジメント入門 第2版
リーダーとしての基軸づくり
グループマネジメントの基礎理論と実践的知識を理解し,リーダーとしての基軸をつくろう!
本書では,リーダーシップの発揮を期待される看護管理者やリーダーのために,グループマネジメント(人的管理)の基礎理論と実践的知識を解説します。リーダーとして「どうあるべきか」と「何をなすか」を意識化する過程を通じて,部署の課題へ取り組む際に必要な「基軸」のつくり方がよくわかります。第2版では,地域包括ケアシステムの中でよりよい協働・連携を行うために重要な視点や考え方についての解説が加わりました。
はじめに
序 章 初めてリーダーになるあなたに
1 その日が,いよいよやってきます
(1)自信と不安
(2)本書のねらい
(3)「整理」をすると見えてくる
(4)管理者とリーダーの区別はしない
2 リーダーの任に就くにあたっての考え方と着眼点の切り替え
(1)「考え方」を切り替える――自分を追い込まない
(2)着眼点を切り替える――見えるものが変わる
3 職場とはどのようなところか
(1)成果を意識して仕事をやり遂げ,業績を上げるところ
(2)互いの能力を育むところ
(3)情動を出し合い,受け止め合うところ
(4)コミュニケーションとは,これらを実現するための手段
(5)「壁」や「溝」を越えるコミュニケーション
■ コラム 看護部長の視点と視野:看護管理者(リーダー)として心がけたいこと
第1章 マネジメントは組織にとってかけがえのないもの
1 マネジメントは組織にとってかけがえのないもの
(1)グループマネジメントについて
(2)職場集団と呼ばれるための条件
(3)グループマネジメントをしっかり実践するために
2 組織が業績を上げ,成長できるための4つの条件
(1)優れた医療や看護サービスを継続的に提供できること
(2)経営課題が明確にされ,適切な経営戦略がとられること
(3)機能的な組織編成と各種制度が効果的に運用されていること
(4)個々のメンバーとチームが意欲と能力を発揮できていること
3 マネジメントについての基礎知識
(1)組織の誕生と成長
(2)組織目標を達成するための「分業」の取り入れ
(3)組織の効果的な運営とそれを脅かす分業の副作用
(4)リーダーはマネジメントの実践者
(5)リーダーが果たすべき3つの基本的な役割
(6)4つ目の新しい役割――変革と創造
4 マネジメントと管理職
(1)誤解から解放されよう
(2)誰もが管理者やリーダーに就けるわけではない
● マネジメントトピックス:リーダーシップとマネジメント(リーダーとマネジャー)
■ コラム 看護部長の視点と視野:看護部マネジメントにおいて大切にしていたこと
第2章 自分の基軸をつくる
1 職場を構成しているもの
(1)課題や目標,リーダー,そしてメンバー
(2)職場の枠を広げてとらえる
2 職場完結では済まない――院内連携と地域連携が必須に
(1)院内での連携
(2)院外や地域との連携
(3)問われている視野の拡張と「役割の再定義」
3 リーダーが自分に問うべき2つのこと
(1)リーダーとしてどうあるべきか
(2)リーダーとして何をなすか
4 マネジメントのための「基軸」について
(1)リーダーの「基軸」――パブリックな柱とパーソナルな柱
(2)「基軸づくり」について
5 何についても「意識化」→「言語化」→「明文化」をする
6 「基軸」が必要とされる理由
(1)リーダーは迷い,悩み,不安になる――立ち返る拠り所として
(2)「目標設定面談」と「評価面談」に臨む際の拠り所として
(3)会議やミーティングを取り仕切るための拠り所として
7 新任リーダーの影響力は何から生まれるのか
(1)影響力の源泉は周りから寄せられるクレジット
(2)クレジットは追ってついてくる
■ コラム 看護管理者の体験から:新任管理者として意識化した課題と役割
第3章 成果を意識して仕事をやり遂げ,業績を上げるために(1)<目標設定の意義と効果>
1 成果や業績を上げるために
(1)業績の意味
(2)業績の指標について
2 成果と業績を意識した職場全体の「目標」(Plan)の設定
(1)職場全体目標の設定
(2)新任リーダーが行うこと
3 職場全体目標とチームビルディング
(1)職場(チーム)の「まとまり」をつくる――チームビルディングのスタート
(2)互いに近づき,協力を進める
(3)「新たな発想や創造性」を引き出す
(4)「拡散的議論」と「収束的議論」の使い分け
(5)議論の仕方についての申し合わせづくり
4 メンバーへの職場全体目標のブレイクダウンと合意づくり
(1)メンバーによる職場全体目標の理解と受け入れ
(2)メンバーによる個人目標の設定
(3)目標達成に至る「方法論」や「シナリオ」の考案
5 目標のもっている意欲づけ効果
(1)意欲の3要素
(2)目標のもつ意欲づけ効果のメカニズム
● マネジメントトピックス:マネジメント手法としての目標管理について(ピーター・F・ドラッカーの発想と実践)
■ コラム 看護管理者の体験から:業務改善を通してのスタッフの意欲づけ
第4章 成果を意識して仕事をやり遂げ,業績を上げるために(2)<意欲のマネジメント>
1 効果的な"Do"の実践――基本的な心構えについて
(1)いろいろ働きかけても理にかなっていなければ効果はない
(2)メンバーに対して敬意と関心をもち続けること
(3)メンバーの「アンビバレントの心理」を信じ,少し待てること
2 人の意欲が生まれる基本条件
(1)自分への関心と自分がつかめること(アイデンティティの確立)
(2)肯定的な自己評価,効力感,成長感をもてること
(3)意義や価値につながっていること
3 効果的な意欲づけマネジメント
(1)取り組む課題の特性を考慮する
(2)課題遂行の段階を考慮する
4 「着手」段階の意欲づけ――「よしやろう」,「やってみよう」の心理
(1)意欲につながるメンバーの意識
(2)リーダーの働きかけ
5 「中途」段階の意欲づけ――「やり続けよう」,「ねばろう」の心理
(1)意欲につながるメンバーの意識
(2)リーダーの働きかけ
6 「完了・結果」段階の意欲づけ――「やってよかった」,「また次も」,「次こそ」の心理
(1)意欲につながるメンバーの意識
(2)リーダーの働きかけ
7 達成度についての評価
■ コラム 看護管理者の体験から:私を職場に踏みとどまらせた師長の言葉とかかわり
第5章 互いの能力を育むために<コンピテンシーとその育成>
1 スタッフの育成はリーダーの重要な仕事
(1)いつ育成するのか
(2)何を育成するのか
2 コンピテンシー(業績直結能力)について
(1)仕事において成果を出せる人と出せない人がいる
(2)コンピテンシーとクリニカルラダーとの関連性
3 コンピテンシーは学習できる
(1)自己経験の振り返りと他者経験の取り込みによる学習
(2)コンピテンシー育成のための働きかけ
4 コンピテンシー育成と意欲づけの連動性――PDSサイクルを回す中で
(1)意欲づけとコンピテンシー育成を同時に進める
(2)「方法論とシナリオ」の重要性を再度確認する
5 「経験を通して学習する習慣」はキャリア開発の基本
6 他者との経験の共有によるコンピテンシーの学習
■ コラム 看護管理者の体験から:新任師長時代に実践したスタッフへの働きかけ
第6章 情動を出し合い,受け止め合うために
1 看護職の仕事と「感情労働」
(1)サービス組織としての病院組織
(2)病院組織における感情労働とその実践水準
(3)メンバー相互の情動の出し合い,受け止め合いの意味
(4)職場での受け止め合い欠如の向かうところ
2 リーダーの情動的知能
(1)論理的な頭のよさ
(2)情動的な頭のよさ
3 情動を出し合い,受け止め合うために――関係性のマネジメント
(1)自分の「基軸」を,自信をもって表明しておく
(2)メンバーの悩みの源泉を解消する
(3)積極的傾聴を心がける――基軸が不可欠
■ コラム 看護管理者の体験から:事例を通して学んだ「関係性のマネジメント」の大切さ
第7章 コミュニケーションの総合力を身につける
1 コミュニケーションについての誤解を解く
(1)コミュニケーションにまつわるあいまいさ
(2)コミュニケーションはマネジメントの手段
(3)組織外に向けた活動とコミュニケーション
(4)組織内の活動とコミュニケーション
2 職場への期待を満たすコミュニケーション――必要条件
(1)仕事をやり遂げ,業績を上げるためのコミュニケーション
(2)互いの能力を育むためのコミュニケーション
(3)情動を出し合い,受け止め合うためのコミュニケーション
(4)コミュニケーションの内容は「情緒的なもの」だけではない
3 コミュニケーションの方法
(1)言語によるコミュニケーション
(2)言葉によらないコミュニケーション
4 コミュニケーションの総合力――論理性と情緒性
(1)応答性と感受性を身につける
(2)受け止める力を身につける――聞き(聴き),読む力
(3)伝える力を身につける――話す力
(4)伝える力を身につける――書く力
(5)伝える力を身につける――その先を考える
5 「変革」と「連携」を進めるコミュニケーション
(1)「壁」や「溝」があると変革や連携は進まない
(2)看護職にとっての「壁」と「溝」の現状――データによる検討
(3)「共に見るもの」を促進するコミュニケーション
(4)「共同一体」を基調とする対人コンタクト
■ コラム 看護部長の視点と視野:在宅療養支援病院における「院内連携」と「地域連携」のためのマネジメント
第8章 リーダーとしての成長を目指して
1 本書で理解してきたこと――原理や根拠とともに
2 本書で理解していただきたかった2つのこと
(1)「なすべきこと」を実現するためにリーダーは任に就くこと
(2)言葉にできる知識と経験とをつなぐ「手続き的知識」の大切さ
3 自らのキャリア目標を意識する
(1)ありたいリーダー(管理者)像を描く
(2)キャリア目標の内容
(3)リーダーとしての成長について
4 本書を終えるにあたって――期待と激励を込めて
索 引
序 章 初めてリーダーになるあなたに
1 その日が,いよいよやってきます
(1)自信と不安
(2)本書のねらい
(3)「整理」をすると見えてくる
(4)管理者とリーダーの区別はしない
2 リーダーの任に就くにあたっての考え方と着眼点の切り替え
(1)「考え方」を切り替える――自分を追い込まない
(2)着眼点を切り替える――見えるものが変わる
3 職場とはどのようなところか
(1)成果を意識して仕事をやり遂げ,業績を上げるところ
(2)互いの能力を育むところ
(3)情動を出し合い,受け止め合うところ
(4)コミュニケーションとは,これらを実現するための手段
(5)「壁」や「溝」を越えるコミュニケーション
■ コラム 看護部長の視点と視野:看護管理者(リーダー)として心がけたいこと
第1章 マネジメントは組織にとってかけがえのないもの
1 マネジメントは組織にとってかけがえのないもの
(1)グループマネジメントについて
(2)職場集団と呼ばれるための条件
(3)グループマネジメントをしっかり実践するために
2 組織が業績を上げ,成長できるための4つの条件
(1)優れた医療や看護サービスを継続的に提供できること
(2)経営課題が明確にされ,適切な経営戦略がとられること
(3)機能的な組織編成と各種制度が効果的に運用されていること
(4)個々のメンバーとチームが意欲と能力を発揮できていること
3 マネジメントについての基礎知識
(1)組織の誕生と成長
(2)組織目標を達成するための「分業」の取り入れ
(3)組織の効果的な運営とそれを脅かす分業の副作用
(4)リーダーはマネジメントの実践者
(5)リーダーが果たすべき3つの基本的な役割
(6)4つ目の新しい役割――変革と創造
4 マネジメントと管理職
(1)誤解から解放されよう
(2)誰もが管理者やリーダーに就けるわけではない
● マネジメントトピックス:リーダーシップとマネジメント(リーダーとマネジャー)
■ コラム 看護部長の視点と視野:看護部マネジメントにおいて大切にしていたこと
第2章 自分の基軸をつくる
1 職場を構成しているもの
(1)課題や目標,リーダー,そしてメンバー
(2)職場の枠を広げてとらえる
2 職場完結では済まない――院内連携と地域連携が必須に
(1)院内での連携
(2)院外や地域との連携
(3)問われている視野の拡張と「役割の再定義」
3 リーダーが自分に問うべき2つのこと
(1)リーダーとしてどうあるべきか
(2)リーダーとして何をなすか
4 マネジメントのための「基軸」について
(1)リーダーの「基軸」――パブリックな柱とパーソナルな柱
(2)「基軸づくり」について
5 何についても「意識化」→「言語化」→「明文化」をする
6 「基軸」が必要とされる理由
(1)リーダーは迷い,悩み,不安になる――立ち返る拠り所として
(2)「目標設定面談」と「評価面談」に臨む際の拠り所として
(3)会議やミーティングを取り仕切るための拠り所として
7 新任リーダーの影響力は何から生まれるのか
(1)影響力の源泉は周りから寄せられるクレジット
(2)クレジットは追ってついてくる
■ コラム 看護管理者の体験から:新任管理者として意識化した課題と役割
第3章 成果を意識して仕事をやり遂げ,業績を上げるために(1)<目標設定の意義と効果>
1 成果や業績を上げるために
(1)業績の意味
(2)業績の指標について
2 成果と業績を意識した職場全体の「目標」(Plan)の設定
(1)職場全体目標の設定
(2)新任リーダーが行うこと
3 職場全体目標とチームビルディング
(1)職場(チーム)の「まとまり」をつくる――チームビルディングのスタート
(2)互いに近づき,協力を進める
(3)「新たな発想や創造性」を引き出す
(4)「拡散的議論」と「収束的議論」の使い分け
(5)議論の仕方についての申し合わせづくり
4 メンバーへの職場全体目標のブレイクダウンと合意づくり
(1)メンバーによる職場全体目標の理解と受け入れ
(2)メンバーによる個人目標の設定
(3)目標達成に至る「方法論」や「シナリオ」の考案
5 目標のもっている意欲づけ効果
(1)意欲の3要素
(2)目標のもつ意欲づけ効果のメカニズム
● マネジメントトピックス:マネジメント手法としての目標管理について(ピーター・F・ドラッカーの発想と実践)
■ コラム 看護管理者の体験から:業務改善を通してのスタッフの意欲づけ
第4章 成果を意識して仕事をやり遂げ,業績を上げるために(2)<意欲のマネジメント>
1 効果的な"Do"の実践――基本的な心構えについて
(1)いろいろ働きかけても理にかなっていなければ効果はない
(2)メンバーに対して敬意と関心をもち続けること
(3)メンバーの「アンビバレントの心理」を信じ,少し待てること
2 人の意欲が生まれる基本条件
(1)自分への関心と自分がつかめること(アイデンティティの確立)
(2)肯定的な自己評価,効力感,成長感をもてること
(3)意義や価値につながっていること
3 効果的な意欲づけマネジメント
(1)取り組む課題の特性を考慮する
(2)課題遂行の段階を考慮する
4 「着手」段階の意欲づけ――「よしやろう」,「やってみよう」の心理
(1)意欲につながるメンバーの意識
(2)リーダーの働きかけ
5 「中途」段階の意欲づけ――「やり続けよう」,「ねばろう」の心理
(1)意欲につながるメンバーの意識
(2)リーダーの働きかけ
6 「完了・結果」段階の意欲づけ――「やってよかった」,「また次も」,「次こそ」の心理
(1)意欲につながるメンバーの意識
(2)リーダーの働きかけ
7 達成度についての評価
■ コラム 看護管理者の体験から:私を職場に踏みとどまらせた師長の言葉とかかわり
第5章 互いの能力を育むために<コンピテンシーとその育成>
1 スタッフの育成はリーダーの重要な仕事
(1)いつ育成するのか
(2)何を育成するのか
2 コンピテンシー(業績直結能力)について
(1)仕事において成果を出せる人と出せない人がいる
(2)コンピテンシーとクリニカルラダーとの関連性
3 コンピテンシーは学習できる
(1)自己経験の振り返りと他者経験の取り込みによる学習
(2)コンピテンシー育成のための働きかけ
4 コンピテンシー育成と意欲づけの連動性――PDSサイクルを回す中で
(1)意欲づけとコンピテンシー育成を同時に進める
(2)「方法論とシナリオ」の重要性を再度確認する
5 「経験を通して学習する習慣」はキャリア開発の基本
6 他者との経験の共有によるコンピテンシーの学習
■ コラム 看護管理者の体験から:新任師長時代に実践したスタッフへの働きかけ
第6章 情動を出し合い,受け止め合うために
1 看護職の仕事と「感情労働」
(1)サービス組織としての病院組織
(2)病院組織における感情労働とその実践水準
(3)メンバー相互の情動の出し合い,受け止め合いの意味
(4)職場での受け止め合い欠如の向かうところ
2 リーダーの情動的知能
(1)論理的な頭のよさ
(2)情動的な頭のよさ
3 情動を出し合い,受け止め合うために――関係性のマネジメント
(1)自分の「基軸」を,自信をもって表明しておく
(2)メンバーの悩みの源泉を解消する
(3)積極的傾聴を心がける――基軸が不可欠
■ コラム 看護管理者の体験から:事例を通して学んだ「関係性のマネジメント」の大切さ
第7章 コミュニケーションの総合力を身につける
1 コミュニケーションについての誤解を解く
(1)コミュニケーションにまつわるあいまいさ
(2)コミュニケーションはマネジメントの手段
(3)組織外に向けた活動とコミュニケーション
(4)組織内の活動とコミュニケーション
2 職場への期待を満たすコミュニケーション――必要条件
(1)仕事をやり遂げ,業績を上げるためのコミュニケーション
(2)互いの能力を育むためのコミュニケーション
(3)情動を出し合い,受け止め合うためのコミュニケーション
(4)コミュニケーションの内容は「情緒的なもの」だけではない
3 コミュニケーションの方法
(1)言語によるコミュニケーション
(2)言葉によらないコミュニケーション
4 コミュニケーションの総合力――論理性と情緒性
(1)応答性と感受性を身につける
(2)受け止める力を身につける――聞き(聴き),読む力
(3)伝える力を身につける――話す力
(4)伝える力を身につける――書く力
(5)伝える力を身につける――その先を考える
5 「変革」と「連携」を進めるコミュニケーション
(1)「壁」や「溝」があると変革や連携は進まない
(2)看護職にとっての「壁」と「溝」の現状――データによる検討
(3)「共に見るもの」を促進するコミュニケーション
(4)「共同一体」を基調とする対人コンタクト
■ コラム 看護部長の視点と視野:在宅療養支援病院における「院内連携」と「地域連携」のためのマネジメント
第8章 リーダーとしての成長を目指して
1 本書で理解してきたこと――原理や根拠とともに
2 本書で理解していただきたかった2つのこと
(1)「なすべきこと」を実現するためにリーダーは任に就くこと
(2)言葉にできる知識と経験とをつなぐ「手続き的知識」の大切さ
3 自らのキャリア目標を意識する
(1)ありたいリーダー(管理者)像を描く
(2)キャリア目標の内容
(3)リーダーとしての成長について
4 本書を終えるにあたって――期待と激励を込めて
索 引
