看護師長・主任のためのグループマネジメント入門　

はじめに

序　章　初めてリーダーになるあなたに
1　その日が、いよいよやってきます
　(1)自信と不安
　(2)本書のねらい
　(3)「整理」をすると見えてくる
　(4)管理者とリーダーの区別はしない
2　リーダーの任に就くにあたっての考え方と着眼点の切り替え
　(1)「考え方」を切り替える ― 自分を追い込まない
　(2)着眼点を切り替える ― 見えるものが変わる
3　職場とはどのようなところか
　(1)成果を意識して仕事をやり遂げ、業績を上げるところ
　(2)互いの能力を育むところ
　(3)情動を出し合い、受け止め合うところ
　(4)コミュニケーションとは、これらを実現するための手段
■ コラム　看護部長の視点と視野:看護管理者(リーダー)として心がけたいこと

第1章　マネジメントは組織にとってかけがえのないもの
1　マネジメントは組織にとってかけがえのないもの
　(1)グループマネジメントについて
　(2)職場集団と呼ばれるための条件
　(3)グループマネジメントをしっかり実践するために
2　組織が業績を上げ、成長できるための4つの条件
　(1)優れた医療や看護サービスを継続的に提供できること
　(2)経営課題が明確にされ、適切な経営戦略がとられること
　(3)機能的な組織編成と各種制度が効果的に運用されていること
　(4)個々のメンバーとチームが意欲と能力を発揮できていること
3　マネジメントについての基礎知識
　(1)組織の誕生と成長
　(2)組織目標を達成するための「分業」の取り入れ
　(3)組織の効果的な運営とそれを脅かす分業の副作用
　(4)リーダーはマネジメントの実践者
　(5)リーダーが果たすべき3つの基本的な役割
　(6)4つ目の新しい役割 ― 変革と創造
4　マネジメントと管理職
　(1)誤解から解放されよう
　(2)誰もが管理者やリーダーに就けるわけではない
● マネジメントトピックス:リーダーシップとマネジメント(リーダーとマネジャー)
■ コラム　看護部長の視点と視野:看護部マネジメントにおいて大切にしていること

第2章　自分の基軸をつくる
1　職場を構成しているもの
　(1)課題や目標、リーダー、そしてメンバー
　(2)職場の枠を広げてとらえる
2　リーダーが自分に問うべき2つのこと
　(1)リーダーとしてどうあるべきか
　(2)リーダーとして何をなすか
3　マネジメントのための「基軸」について
　(1)リーダーの「基軸」 ― パブリックな柱とパーソナルな柱
　(2)「基軸づくり」について
4　何につけても「意識化」→「言語化」→「明文化」をする
5　「基軸」が必要とされる理由
　(1)リーダーは迷い、悩み、不安になる ― 立ち返る拠り所として
　(2)「目標設定面談」と「評価面談」に臨む際の拠り所として
　(3)会議やミーティングを取り仕切るための拠り所として
6　新任リーダーの影響力は何から生まれるのか
　(1)影響力の源泉は周りから寄せられるクレジット
　(2)クレジットは追ってついてくる
■ コラム　看護管理者の体験から:新任管理者として意識した課題と役割

第3章　成果を意識して仕事をやり遂げ、業績を上げるために(1)<目標設定の意義と効果>
1　成果や業績を上げるために
　(1)業績の意味
　(2)業績の指標について
2　成果と業績を意識した職場全体の「目標」(Plan)の設定
　(1)職場全体目標の設定
　(2)新任リーダーが行うこと
3　職場全体目標とチームビルディング
　(1)職場(チーム)の「まとまり」をつくる ― チームビルディングのスタート
　(2)互いに近づき、協力を進める
　(3)「新たな発想や創造性」を引き出す
　(4)「拡散的議論」と「収束的議論」の使い分け
　(5)議論の仕方についての申し合わせづくり
4　メンバーへの職場全体目標のブレイクダウンと合意づくり
　(1)メンバーによる職場全体目標の理解と受け入れ
　(2)メンバーによる個人目標の設定
　(3)目標達成に至る「方法論」や「シナリオ」の考案
5　目標のもっている意欲づけ効果
　(1)意欲の3要素
　(2)目標のもつ意欲づけ効果のメカニズム
● マネジメントトピックス:マネジメント手法としての目標管理について(ピーター・F・ドラッカーの発想と実践)
■ コラム　看護管理者の体験から:業務改善を通してのスタッフの意欲づけ

第4章　成果を意識して仕事をやり遂げ、業績を上げるために(2)<意欲のマネジメント>
1　効果的な"Do"の実践 ― 基本的な心構えについて
　(1)いろいろ働きかけても理にかなっていなければ効果はない
　(2)メンバーに対して敬意と関心をもち続けること
　(3)メンバーの「アンビバレントの心理」を信じ、少し待てること
2　人の意欲が生まれる基本条件
　(1)自分への関心と自分がつかめること(アイデンティティの確立)
　(2)肯定的な自己評価、効力感、成長感をもてること
　(3)意義や価値につながっていること
3　効果的な意欲づけマネジメント
　(1)取り組む課題の特性を考慮する
　(2)課題遂行の段階を考慮する
4　「着手」段階の意欲づけ ― 「よしやろう」、「やってみよう」の心理
　(1)意欲につながるメンバーの意識
　(2)リーダーの働きかけ
5　「中途」段階の意欲づけ ― 「やり続けよう」、「ねばろう」の心理
　(1)意欲につながるメンバーの意識
　(2)リーダーの働きかけ
6　「完了・結果」段階の意欲づけ ― 「やってよかった」、「また次も」、「次こそ」の心理
　(1)意欲につながるメンバーの意識
　(2)リーダーの働きかけ
7　達成度についての評価
■ コラム　看護管理者の体験から: 私を職場に踏みとどまらせた師長の言葉とかかわり

第5章　互いの能力を育むために<コンピテンシーとその育成>
1　スタッフの育成はリーダーの重要な仕事
　(1)いつ育成するのか
　(2)何を育成するのか
2　コンピテンシー(業績直結能力)について
　(1)仕事において成果を出せる人と出せない人がいる
　(2)コンピテンシーとクリニカルラダーとの関連性
3　コンピテンシーは学習できる
　(1)自己経験の振り返りと他者経験の取り込みによる学習
　(2)コンピテンシー育成のための働きかけ
4　コンピテンシー育成と意欲づけの連動性 ― PDSサイクルを回す中で
　(1)意欲づけとコンピテンシー育成を同時に進める
　(2)「方法論とシナリオ」の重要性を再度確認する
5　「経験を通して学習する習慣」はキャリア開発の基本
6　他者との経験の共有によるコンピテンシーの学習
■ コラム　看護管理者の体験から:中堅看護師のコンピテンシー学習とクリニカルラダーの活用

第6章　情動を出し合い、受け止め合うために
1　看護職の仕事と「感情労働」
　(1)サービス組織としての病院組織
　(2)病院組織における感情労働とその実践水準
　(3)メンバー相互の情動の出し合い、受け止め合いの意味
　(4)職場での受け止め合い欠如の向かうところ
2　リーダーの情動的知能
　(1)論理的な頭のよさ
　(2)情動的な頭のよさ
3　情動を出し合い、受け止め合うために ― 関係性のマネジメント
　(1)自分の「基軸」を、自信をもって表明しておく
　(2)メンバーの悩みの源泉を解消する
　(3)積極的傾聴を心がける?――?基軸が不可欠
■ コラム　看護管理者の体験から:事例を通して学んだ「関係性のマネジメント」の大切さ

第7章　コミュニケーションの総合力を身につける
1　コミュニケーションについての誤解を解く
　(1)コミュニケーションにまつわるあいまいさ
　(2)コミュニケーションはマネジメントの手段
　(3)組織外に向けた活動とコミュニケーション
　(4)組織内の活動とコミュニケーション
2　職場への期待を満たすコミュニケーション ― 必要条件
　(1)仕事をやり遂げ、業績を上げるためのコミュニケーション
　(2)互いの能力を育むためのコミュニケーション
　(3)情動を出し合い、受け止め合うためのコミュニケーション
　(4)コミュニケーションの内容は「情緒的なもの」だけではない
3　コミュニケーションの方法
　(1)言語によるコミュニケーション
　(2)言葉によらないコミュニケーション
4　コミュニケーションの総合力 ― 論理性と情緒性
　(1)応答性と感受性を身につける
　(2)受け止める力を身につける ― 聞き(聴き)、読む力
　(3)伝える力を身につける ― 話す力
　(4)伝える力を身につける ― 書く力
　(5)伝える力を身につける ― その先を考える
■ コラム　看護管理者の体験から:「人事考課面接」のときに心がけていること

第8章　リーダーとしての成長を目指して
1　本書で理解してきたこと ― 原理や根拠とともに
2　本書で理解していただきたかった2つのこと
　(1)「なすべきこと」を実現するためにリーダーは任に就くこと
　(2)言葉にできる知識と経験とをつなぐ「手続き的知識」の大切さ
3　自らのキャリア目標を意識する
　(1)ありたいリーダー(管理者)像を描く
　(2)キャリア目標の内容
　(3)リーダーとしての成長について
4　本書を終えるにあたって ― 期待と激励を込めて

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